PORTFOLIO
Corporate Performance
株式会社ビジョナリーホールディングス
（メガネスーパーの親会社）
日本バイアウト
ファンド活用の経緯
資本と経営の両面から支援した、上場維持型の再生プロジェクト。
- 安さ、価格体系のわかりやすさ、大量の広告宣伝によって、スリープライスショップが台頭するなか、社内における経営層のリーダーシップの衰えもあり組織運営が混乱していた。
- 数年に渡る赤字によって債務超過に陥り、法的整理が視野に入っていた。
40年間で蓄積した企業資産に価値を見出し、資金と経営の両面から支援してくれるスポンサーが求められた。
投資に至った背景
底堅く安定的な需要があった。
ビジョナリーホールディングスが注力してきたシニア向け眼鏡市場は、売れ行き・客単価ともに安定的に推移していた。特に老眼市場は確実に拡大しており、高単価・高頻度での購買が確認できていた。
眼の健康を扱う製品カテゴリは、収益性が高い。
広い意味でのヘルスケア領域に属するため、原価に比して高単価。十分な粗利を確保できる事業構造があった。
豊富な顧客資産を有していた。
累計で1,000万件にも上る顧客データベースを保有。全国展開された店舗網と専門性の高い知識とスキルを有する人材によって、高いブランド認知を維持していた。
分散市場に属するため、リーダーポジションを狙える可能性があった。
特定セグメントにフォーカスした戦略によって、競争優位を生み出しやすい環境だった。総花的なプレーヤーが多くかつ分散していることから、リーダーポジションを獲得できる可能性が十分にあった。
経営支援の切り口
眼鏡店からアイケアカンパニーへ。
メガネ・コンタクト店の域には留まらず、眼の悩みの解決することすべてを手がけるアイケアカンパニーへと生まれ変わることが支援の切り口となった。検査能力のアップ、検査の有料化、レンズとフレームの別売による粗利単価の拡大、リラクゼーションサービスやサプリ商品の取り扱い、優良眼科との提携による相互送客・送患。これらアイケアカンパニーならではの施策を、多面的に展開した。
現場に精通したリーダーの知見を生かし、速やかに事業モデルを転換。
小売サービスに精通した経営者を招聘。社長自らが、数10名で構成されるキャラバン隊を組んで各店舗を回り、改善へと乗り出した。本部スタッフや主要店舗管掌マネジャー200名が参加する経営会議も実施。戦略や施策の立案、伝達、モニタリングをゼロベースで行った。ほかにも週次ペースでの意思決定により課題をスピーディに解消し、アイケアカンパニーへの事業モデルの転換を果たした。
アイケアカンパニーとしてのブランド認知を拡大。
数100万人分の顧客データベースを活用したマーケティングを展開。具体的にはDMを通じたリピート顧客の育成のほか、テレビCMからポスティングまでを駆使した新規顧客の開拓を推進した。CIも刷新。アイケアカンパニーとしてのブランディングをはかった。